Roolien harmonisoinnista dataan: MItä yhteistä on lautasilla ja datalla?

Oikeastaan kaikki, mitä me teemme, voidaan ajatella prosessina. Kirjoitustyö on prosessi, ruokailu on prosessi, oppitunti on prosessi, ruoanlaitto on prosessi, yrityksissä tuotteilla ja ihmisillä on prosesseja kuten vaikka rekrytointiprosessi ja tuotantoprosessi. Ruoanlaitossakin on erilaisia alaprosesseja ja esimerkiksi dataelementtejä kuten vaikka lautaset. Paitsi prosesseja niin myös dataa on syytä harmonisoida, jos haluaa tehostaa toimintaa.

Tässä esimerkissä kerron ruokailuprosessin alakohdasta astiaprosessi ja etenkin lautaset (=item/data). Minulla on Iittalan Teema-asioita kotona. Ne ovat tietyn kokoisia, värisiä ja muotoisia. Teeman astiat ovat luullakseni Suomen tunnetuimmat astiat. Alla näet minun lautaslaatikkoni. 

Lapseni sai kummisedältään rippilahjaksi viime viikonloppuna myös Teeman astioita. Hieno juttu, koska meillähän on jo sitä. MUTTA mutta nämä ovatkin eri muotoisia, värisiä ja kokoisia. Joku voisi sanoa, että mitä väliä. Mutta aloin miettiä asiaa tarkemmin. Jos otan nämä astiat tähän omaan ruokailuprosessiini mukaan, se tarkoittaa esimerkiksi sitä, että astianpesukoneessa (=tuotanto) etenkin tuo pastalautanen on hyvin eri mallinen kuin muut astiani. Eli se tuottaa astianpesukoneessa selvän poikkeuksen, koska minun on annettava sille enemmän tilaa kuin muille, koska muuten se tai sen viereiset eivät tule puhtaaksi. 

Samoin tuolla laatikossa (=varasto) se aiheuttaa pientä ongelmaa, koska joudun pitämään niitä päällimmäisenä ja jos haluan ottaa ison lautasen, niin minun pitäisi joka kertaa nostaa nämä harmaat uudet lautaset siitä päältä pois. Auts, minähän käytän näitä lautasia ainakin 7 kertaa viikossa.

Ei kuulosta edelleenkään vakavalta, mutta entä jos mieheni päättää vaihtaa vaimoa naapurin kanssa (=job rotation)? Oletetaan nyt, että meillä on samanlaiset varastot ja tuotantoyksiköt molemmissa kodeissa, koska vaimojen prosessit on harmonisoitu. Roolithan kannattaa harmonisoida, koska toiminta tehostuu myös sen myötä. Naapurin vaimo on kuitenkin tottunut vain näihin perustuotteisiin ja saattaa laittaa nämä erilaiset tuotteet väärin astianpesukoneeseen. Ne ehkä menevätkin rikki ja sitten hänen pitää siivota (tuotanto  siis keskeytyy ja häiriintyy. Samalla myös raaka-ainetta ja aikaa tärväytyy).

Eli ottaako nämä erilaiset astiat omaan lautaslaatikkoon vai ei? Siinäpä kysymys. Lapseni on minulle rakas ja hän haluaisi niitä käyttää. Mutta kannattaako minun aina antaa erilaisille astioille astianpesukoneesta ja laatikosta extratilaa ja nähdä vaivaa? Jos tämä olisi tuotantoyksikkö, niin vastaus olisi ei. Paitsi tuotannon lisäksi minun pitäisi miettiä sille oma toimintaprosessi ja johtaa sen tuotantoa jotenkin. Minun kannattaa jättää tämä tuote tekemättä, koska se aiheuttaa liikaa vaivaa. Vaikka se olisi hyväkatteinen tuote, se pilaa minun tehokkuuttani merkittävästi. 

Nämä on niitä asioita, joita johtajien tulee miettiä: Kannattaako kaikkea valmistaa? Kannattaako prosessia tuhota sen vuoksi, että me olemme aina tehneet näin tai tarjonneet tällaisiakin tuotteita? Eikö prosessien harmonisointi tarkoita juuri sitä, että tehostamme toimintaa? No ehkä jos tuotannossamme on tilaa tällaiselle leikkimiselle tai jos tuote on kriittinen tai se johtaa muihinkin kauppoihin, niin ehkä sitten. Mutta uskon, että suurimmassa osaa tapauksista näitä harmaita, erikokoisia lautasia ei kannata tuotantoon ottaa. 

Minäpä taidan puhua pojalle harmonisoinnista. Hän on vasta 15-vuotias, joten lähestyn häntä sillä, että kannattaakin ehkä säästää näitä astioita siiheksi, kun hän lähtee kotoa. Jotta ne eivät tuhoudu tai kulu. Yritysmaailmassa johtajan on tehtävä tämä ratkaisu ja myös kommunikoitava siitä selkeästi. 

Muutosprosessi on kuin vuori

Muutokset usein tulevat, halusimmepa aina niitä tai emme. Muutoksen tullessa muutosprosessi tapahtuu tavalla tai toisella. Esitän tässä alla prosessin, jolla voit itse hallita muutosta. 

Vaihtoehto 1: MUUTOKSEN SUURI VUORI
1. Tunnista muutos. 
2. Ota selvää, mitkä ovat muutoksen vaikutukset 
3. Valmistaudu muutoksiin ja vaikutuksiin.
4. Viestitä ja kouluta tiimisi / yksikkösi.
5. Valmista itsesi ja yksikkösi myös siihen, että ihan kaikkia vaikutuksia ette välttämättä osaa ennakoida etukäteen. 
6. Ota muutokset käyttöön itse 
7. Päätä muutoshanke julkisesti, kun se on valmis.


Vaihtoehto 2: VIRTAAVA KOSKI
Toinen vaihtoehto on heittäytyä virran vietäväksi. Kyllä silläkin voi päästä maaliin, mutta kaikki eivät pysy veneessä, osa saa kolhuja tai erilaisia menetyksiä luultavasti tulee. Virta voi olla nopeampi. Kaikki tämä on johtajan päätöksistä kiinni. 



Lähdetkö kokeilemaan virtaa vai menetkö suuren vuoren yli? Jos vuori kiinnostaa, seuraa blogia. Onnea vaan, jos meinaat lähteä kosken mukaan. Yllättävän moni silti valitsee kosken, luultavasti kuitenkin siksi, että ei ymmärrä tehdä valintaa ajoissa.


1. Tunnista muutos - valmistaudu matkalle.

Jos olisit vuorikiipeilijä Veikka Gustafsson, niin lähtisitkö vuorelle selvittämättä sen ominaisuuksia? Tämä vaihe voi muutoshankkeessa olla todella haasteellinen. Näistä vuorista ei usein ole valmista karttaa. Ei ainakaan siltä suunnalta, jolta sinun yksikkösi sinne on lähdössä. 

Haasteellisen tästä vaiheesta tekee sen, että tämä oikeasti vaatii paneutumista. Kartta pitää jopa itse piirtää monen erilaisen havainnon pohjalta. Esimerkiksi vuorelle lähetetään yksi mies tai pieni tiimi selvittämään asiaa. Kutsutaan näitä sitten vaikka projektipäälliköksi ja avainagenteiksi.

He käyvät vuoren läpi siten, että kartoittavat vaarat ja etsivät turvalliset reitit. Tähän voi mennä kuukausia, jos vuori on iso. Sitten he palaavat kotiyksikköön ja analysoivat esimerkiksi ne taidot ja välineet, jotka porukalle tarvitaan. 

2. Ota selvää muutoksen vaikutukset

Vertaa uusia, vuorella ja sen jälkeen tarvittavia toimintatapoja nykyisiin toimintatapoihin. Toimintatapoja usein nimitetään  prosessiksi. Jos nykyisiä toimintatapoja ei ole kuvattu, ne kannattaa nyt kuvata, jotta voit tehdä vertailua.

Prosessien vertailu antaa jonkinlaisen yleiskuvauksen siitä, mitkä ovat muutokset. Se ei kuitenkaan välttämättä riitä. Sinun pitää ehkä mennä vielä enemmän yksityiskohtiin. Tutustu uusiin toimintatapoihin vielä tarkemmin ja tutustu uusien järjestelmien ominaisuuksiin. Pidä huolta, että tiedät, mitkä kaikki järjestelmät vaikuttavat sinun yksikköösi. Jatka vertailua. 

Kirjaa eroavaisuudet ylös ja alkakaa johtoryhmässä miettiä, että miten TE hoidatte niitä. Johtaja johtaa myös muutostilanteessa - tai oikeastaan etenkin muutostilanteessa sitä johtajuutta kaivataan. Osaan muutoksista teidän on kehitettävä uusi toimintatapa. Osaan näistä te mahdollisesti voitte vaikuttaa eli räätälöidä tai muuttaa järjestelmää tai prosessia. Pysy positiivisena, matka on vasta alussa ja oikea asenne on paras työkalusi tässäkin projektissa.

3. Valmistaudu muutoksiin ja vaikutuksiin

Jatka työtä tekemällä tarvittavat suunnitelmat muutoksiin. Muutokset on syytä vastuuttaa ihmisille, joita saatetaan kutsua yksikön prosessinomistajiksi tai johtajiksi tai esimiehiksi. Heillä tulee olla riittävä valta tehdä muutoksia, muutoin "isoin" johtaja ruuhkauttaa itsensä liikaa ja/tai päätöksiä ei synny. 

Osaan muutoksista tulee varautua selvästi etukäteen. Tällaisia voi olla esimerkiksi datan putsaus tai organisaatio. Hoida ne rivakasti ja hanki tietoa, jotta kaikki ei jää sinne loppumetreille. Siellä riittää kyllä puuhaa muutoinkin. 

Muutosmatkalla saatetaan tarvita lisäkäsiä. Mieti resurssointi kuntoon, koska yksikön pitää toimia myös silloin, kun osa porukasta tarpoo sitä vuorta. Se vuori voi olla korkea ja vaikeakulkuinen. Moni vuorea tarpova tarvitsee tukea. Siihen tarvitaan esimiehiä, jotka tukevat muutosta ja auttavat matkalla. Niitäkin tapauksia on varmasti nähty, että keskijohto asettaakin uusia murikoita ihmisten eteen. Keskijohdollekin pitää kertoa selvästi, että minne tässä mennään.

Tässä kohtaa voisi olla hyvä katsoa prosessien harmonisointia, koska riippumatta siitä, että tunnistammeko toimivamme jossain prosessissa, niin me enemmän vähemmän toteutamme kymmeniä tai jopa satoja prosesseja - jopa päivittäin. Yleensä muutoshankkeissa pyritään harmonisoimaan prosesseja eli sehän on sitä toiminnan tehostamista. Prosessien harmonisointi ei aina ole kivaa, koska me saatamme joutua luopumaan jostain. Tässä pieni esimerkki ruokailuprosessin muodossa, ihan valtavan huono esimerkki, koska näitä muutoshankkeita ja yrityksiä johtaa yleensä miehet. Mutta toivottavasti silti hauska, koska tässä pääsee vaihtamaan vaimoa :) 


4. Kommunikoi ja valmista yksikkösi muutokseen

Et voi viestittää liikaa tai liian aikaisin. Ihmiset eivät yleensä kilju innosta muutoksista, joten anna heille riittävästi aikaa sopeutua muutoksiin. Kerro avoimesti se, minkä tiedät ja se, mitä ette vielä tiedä. 

Olen ollut mukana muutoshankkeessa, jossa on viestitty ja valmistettu ihmisiä ajoissa. Ja olen ollut mukana muutoshankkeessa, jossa viestintää on pantattu viimeiseen asti eikä ole uskallettu kertoa mitään, koska ei ole varmuutta.

Totuus on, että projektit ovat hankkeita, jossa tavoite on selvillä, mutta lopputulos ei. Projektin aikana on satoja epävarmuustekijöitä, joita on pakko sietää. Jos projektipäällikkö ja yksikön johtaja eivät uskalla viestiä, se kertoo, että he eivät itse ole sitoutuneita hankkeeseen. Jos he viestivät asioista, he väkisinkin sitoutuvat hankkeeseen samalla. Tämä on vähän niinkuin muna vai kana. Vastausta ei ole, mutta toista ei ole ilman toista.

Olen ollut tähän mennessä mukana 10 käyttöönottoprojektissa. Tämä edellinen väitteeni on korreloinut menestymisen (tai menestymättömyyden) kanssa joka kerta. Sitoutunut johto=onnistunut käyttöönotto. Sitoumaton johto=epäonnistunut käyttöönotto.

Minulla on ollut onni olla mukana seuraamassa erästä yksikköä, jossa johto on sitoutunut. Vuosi sitten he pitivät koko henkilöstölle kick-offin, matkan varrella oli mailiä ja newsletteriäkin sekä monella osastolla muutoshanke oli joka viikko esillä. Henkilöstö sai paljon tietoa lähes vuoden ajan hankkeesta, vaikka vain osa ihmisistä osallistui projektityöhön. Yksikkö järjesti kaiken sen, mitä minä heidän muutosagenttina kerroin, että kannattaa tehdä (muutoskonsepti sisältäen viestintä- ja koulutusactionit unohtamatta prosessikoulutusta). Mutta he menivät vielä siitä yli eli koulutuksissa oli olympiateemaa ja kisapassia, käyttöönottopäivänä kaikenlaista survival-pussia ja tsemppijulisteita. Tietenkään kaikki ei mennyt kuin Strömsössä, mutta projektitiimi on selvittänyt kaikki ongelmat yhteistyössä, he ovat järjestäneet koulutukset huolella, heillä on kunnon sijaisjärjestelyt ja ihme ja kumma, kaikkihan toimiikin. 

Kun johto on sitounut, hankkeeseen sitoutuu koko organisaatio: Keskijohto, työntekijät ja projektitiimin jäsenet. Muutosagenttina on upeaa seurata tällaista yksikköä, aivan kuin se olisi pieni lapsi, jonka opettaa kävelemään. Mutta tämä lapsipa ei tyytynyt kävelemään, se juoksee onnellisesti kohti auringonlaskua. Happy End on siis mahdollinen. 

Helppo vinkki: Miten voit olla hyvä johtaja?

Johtaminen on paljon käsitelty aihe ja on aika mahdoton sanoa yksiselitteisesti, mikä siitä tekee hyvää tai huonoa. Hyvään johtamiseen löytyy helposti varmasti tuhansia erilaisia kriteerejä, mutta otan tässä esiin yhden merkittävän niistä.

Minulla oli joitakin vuosia sitten hyvä esimies. Mutta miten hän oikeasti erottautui muista? Pohdinnan tuloksena voin todeta, että hän oli aina hyvänä esimerkkinä.

Joka on hyvä esimerkki, voi vaatia samaa myös muilta. Hänen tiimissään on aina helppo toimia, koska kaikki tietävät sanomattakin, että miten pitää toimia. Kääntäen sitten taas, että jos esimies tai johtaja ei itse toimi siten kuin hän vaatii muilta - no, sellainenhan ei toimi.

Muutostilanteet ovat haastavia ja muutoksia on koko ajan. Yksi merkittävä muutoksen onnistumisen edellytyksistä on se, että johtaja tai esimies suhtautuu muutokseen itse positiivisesti JA näyttää esimerkkiä.  

Väitän, että esimerkkinä oleminen on yksi aika hyvä toimintaohje kenelle tahansa ja mihin tahansa tilanteeseen. Vai mitä mieltä te olette?